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    个人简介
    杜丽君
    于2014年毕业于青海大学动物科学系营养专业,毕业后从事过半年行业内的品控岗位,后回到郑州后一直从行政人事方面工作,经过几年逐渐对这个行业有所了解,2018.9月来到中机智云工作,在本公司内现负责员工入离职等员工关系、员工考勤及与其相关的一些人事行政方面的工作。中机智云有限公司隶属于中机商圈集团公司,公司以打造面向城市、企业、个人的人人工智能平台为目标,公司以软件技术为核心,在互联网+的时代发展下,实现资源价值共享,增加自身竞争力,推进各行业拓展新模式。                         
    智能产品
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    • 人事行政
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    信息管理
    基准价:40000.0
    产品简介:将文章存储在统一地方,可用于个人私有化和共享的社会化管理。社会化文章可以用于不同平台、个人平台的文章展示,具有强大的引流功能和曝光机会。还可将文章进行私有化管理,方便操作,安全稳定。同时还有海量文章信息库可供选择,省时省力,精准获取想要的素材。
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    行政管理
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    行政管理
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    项目简介:

    行政管理( public administration)是运用国家权力对社会事务的一种管理活动。也可以泛指一切企业、事业单位的行政事务管理工作。行政管理系统是一类组织系统。它是社会系统的一个重要分系统。  行政管理最广义的定义是指一切社会组织、团体对有关事务的治理、管理和执行的社会活动。同时也指国家政治目标的执行,包括立法、行政、司法等。狭义的定义指国家行政机关对社会公共事务的管理,又称为公共行政。  随着社会的发展,行政管理的对象日益广泛,包括经济建设、文化教育、市政建设、社会秩序、公共卫生、环境保护等各个方面。现代行政管理多应用系统工程思想和方法,以减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费,提高行政管理的效能和效率。

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    应用场景
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    平台系统上云
    基准价:
    场景简介: 平台即服务,是由供应商将开发和运行平台作为服务提供给用户,提供以应用为中心的中间件、以及软件开发、测试和运行环境的整套解决方案。可提供数据库平台上云、电商平台上云、大数据分析平台上云、软件开发平台上云及物联网平台上云。
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    • 招聘配置
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    • 人资
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    创建于2018-08-21
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    入职后的培训
    综合管理圈
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    成功案例
  • 优特电力企业上云
    新乡市优特电力设备有限公司是集电力设备研发、制造和销售、服务的现代化科技型企业。公司拥有一批优秀的专业技术和管理人才。先后为电力能源。交通水利、石化治金、铁路运输、及建筑等行业提供了大量优质、绿色、节能的电力设备,深受专家和客户的好评。 经过实地拜访之后,中机的上云专家去工厂实地调研,目前新乡优特电力业务经营比较好,同时也发现有几方面问题需要改进。例如新客户的挖掘。企业订单都是来自于老客户,电力行业竞争日益激烈;随着智能时代的发展,配电柜售后服务成本偏高、维修效率低。 公司与中机新时代积极达成合作,在前期的沟通交流中,中机新时代为其构建了一整套顶层设计。通过系统的、统筹的、自上而下地对新乡优特电力的所有业务进行了全生命周期业务梳理,包括生产管理、质量管理、仓储管理、决策分析、产品管理、销售管理等工作事项。 企业上云  中机助力 2018年10月12日,新乡优特电力和中机新时代有限公司正式签订上云服务合同。 针对新乡优特电力现有问题,中机的上云专家多次进行企业调研,并用中机特有产品智能三宝中的智能企业门户基础架构为支撑,为新乡优特电力搭建官方网站并开通智能商城店铺,将企业现有产品、文化及公司特色案例等进行展示。
  • 新乡市天恒电气企业上云
    在过去,凭借技术优势,新乡市天恒电气科技有限公司一直是一家独大。但是随着科技水平的不断提高,打破了电气行业技术壁垒,同行企业遍布,产品同质化严重,企业之间的竞争异常激烈,如果不能寻找新的发展途径和发展模式,做到品牌差异化,新乡市天恒电气将面临新时代的发展瓶颈。 中机智能产品,打造企业全新生态 新乡市天恒电气在做了多方咨询后,寻找智能制造解决方案提供服务商——中机新时代做业务改造,针对企业存在的问题,中机从顶层设计出发,为其做了业务数据的梳理,同时提供了定制化的业务解决方案。 关于品牌 中机新时代首先做了智能企业门户的搭建,一方面可以通过展示天恒电气企业基本信息、企业主营产品等,帮助实现企业立体化营销。另一方面,为企业智能化改造提供强大数据支撑,实现对设备的远程诊断和维护。 此外,中机新时代有专业的SEO和品牌营销团队,为其进行营销工作,在一周内,帮助企业品牌知名度提高50%,大大增强企业的行业影响力。 关于产品 在这个全新的时代,协同和连接是社会的主旋律,也是抓住用户需求的原动力。 智能企业门户,通过企业联盟和商圈,帮助打通产业上下游,建立企业和企业之间的连接,拓展企业产品的销售渠道、业务渠道。同时,通过智能产品的展示,产品可以统一在应用市场中进行购买,发挥了集中采购和销售的优势,避免产品库存积压。 关于设备 中机十八大架构产品的智能设备平台,以自动化集成工艺理解为沉淀,以信息化为新的突破口,能够实现对天恒电气生产设备的远程诊断,远程监控,远程维护和未来的预防性维护功能,实现设备的数字化运营,避免在生产过程中的耗损,维修费用降低到原来的70%,生产效率提高45%,大大增强了天恒电气企业在同行业市场上的竞争力。 在应用了一系列中机新时代提供的产品后,新乡市天恒电气科技有限公司摆脱了传统时期的窘境,走上了全新的发展模式,目前业务已经遍及全球。 中机助力社会智能升级 当眼前是一片红海,企业需要做的是,开辟属于自己的蓝海市场,才有可能获取丰厚的利润,在未来的道路蒸蒸日上。 中机新时代研发的十八大产品架构,从个人、企业、行业、社会多个层面,为个人进化提供智能路径、为企业上云提供产品支持、为行业开拓蓝海市场提供有效保障、为未来社会的智能升级、改造提供有力支撑,帮助个人、企业迎接新时代的挑战。
  • 新乡市强胜减速机厂引领电机设备行业加速企业上云
    党的十九大报告指出,我国经济已由高速增长阶段转向了高质量发展阶段,要推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合,培育经济新增长点、形成新动能。智能时代的企业迎来前所未有的机遇,2018年,工业和信息化部、国家发展改革委印发《扩大和升级信息消费三年行动计划(2018-2020年)》,提出推动信息消费纵深发展,到2020年信息消费规模达到6万亿元,年均增长11%以上,加快补齐发展短板,释放网络提速降费红利。 新乡市强胜减速机厂作为新时代经济“中国梦”践行者,为了更好地推进企业进入高质量发展时代,响应政策需求,加快了企业上云脚步,力图在新的一轮竞争中,占据市场高地。 新乡市强胜减速机厂 新乡市强胜减速机厂座落于交通便利的河南省新乡市和平大道南23号,公司有近20多年的生产历史,是集研发设计、生产制造和销售各类减速机的专业化公司。 公司拥有雄厚的技术力量,大型先进精良的生产加工设备,采用了新工艺和的检测设备,成功开发了蜗轮减速机、蜗轮蜗杆减速机等十大系列上万种规格的减速机,广泛应用于冶金、矿山、钢铁、起重、船舶、水泥、化工,食品、制药、造纸等机械工业各部分的减速装置。 随着时代日益增长的新的需求,目前企业部分业务已经无法适应时代的发展,为了摆脱现今的发展瓶颈,改善企业业务,新乡市强胜减速机厂与中机新时代展开合作,强强联合开启了企业上云之路。 中机智能产品助力企业上云 像大多数传统企业一样,企业现阶段缺乏品牌意识,没有自己宣传官网;此外,企业办公流程均为纸质单据流转,没有形成数据网络;信息化建设较为薄弱。为了加速中国智能制造的建设,助力新乡市强胜减速机厂的智能化转型,中机集团根据对新乡市强胜减速机厂的调研结果,全面对新乡市强胜减速机厂业务的顶层设计梳理,分析并根据调研结果点对点对企业所存在的问题进行解决实施,基于独家研发的guru智能架构技术,为其搭建了智能企业门户平台,通过企业信息的展示,帮助实现企业立体化营销,实现数字化的运营理念,提高信息化水平,在智能时代开辟全新的转型路径。 由于高端设备投入不足,工艺水平存在较大差距;缺乏高端人才和技术团队,行业创新能力欠佳等,中机集团通过设备平台,实施监控电机设备数据,在第一时间知道设备的运行情况,实现对设备的远程诊断和维护。减少设备的磨损和消耗,提高设备的使用效率,为智能化改造提供强大数据支撑。 为解决企业信息化程度不足问题,中机集团为新乡强胜减速机厂制定了以用户为中心,搭建各种信息平台,告别了应用系统“信息孤岛”时代,结合“互联网+”建立起的基于用户和数据在各传统产品线的共享、共用,衍生出新的商业模式,为企业布局新产业发展注入更多新的活力,提高了有力的技术支撑。
  • 优特电力企业上云
    新乡市优特电力设备有限公司是集电力设备研发、制造和销售、服务的现代化科技型企业。公司拥有一批优秀的专业技术和管理人才。先后为电力能源。交通水利、石化治金、铁路运输、及建筑等行业提供了大量优质、绿色、节能的电力设备,深受专家和客户的好评。 经过实地拜访之后,中机的上云专家去工厂实地调研,目前新乡优特电力业务经营比较好,同时也发现有几方面问题需要改进。例如新客户的挖掘。企业订单都是来自于老客户,电力行业竞争日益激烈;随着智能时代的发展,配电柜售后服务成本偏高、维修效率低。 公司与中机新时代积极达成合作,在前期的沟通交流中,中机新时代为其构建了一整套顶层设计。通过系统的、统筹的、自上而下地对新乡优特电力的所有业务进行了全生命周期业务梳理,包括生产管理、质量管理、仓储管理、决策分析、产品管理、销售管理等工作事项。 企业上云  中机助力 2018年10月12日,新乡优特电力和中机新时代有限公司正式签订上云服务合同。 针对新乡优特电力现有问题,中机的上云专家多次进行企业调研,并用中机特有产品智能三宝中的智能企业门户基础架构为支撑,为新乡优特电力搭建官方网站并开通智能商城店铺,将企业现有产品、文化及公司特色案例等进行展示。
  • 新乡市天恒电气企业上云
    在过去,凭借技术优势,新乡市天恒电气科技有限公司一直是一家独大。但是随着科技水平的不断提高,打破了电气行业技术壁垒,同行企业遍布,产品同质化严重,企业之间的竞争异常激烈,如果不能寻找新的发展途径和发展模式,做到品牌差异化,新乡市天恒电气将面临新时代的发展瓶颈。 中机智能产品,打造企业全新生态 新乡市天恒电气在做了多方咨询后,寻找智能制造解决方案提供服务商——中机新时代做业务改造,针对企业存在的问题,中机从顶层设计出发,为其做了业务数据的梳理,同时提供了定制化的业务解决方案。 关于品牌 中机新时代首先做了智能企业门户的搭建,一方面可以通过展示天恒电气企业基本信息、企业主营产品等,帮助实现企业立体化营销。另一方面,为企业智能化改造提供强大数据支撑,实现对设备的远程诊断和维护。 此外,中机新时代有专业的SEO和品牌营销团队,为其进行营销工作,在一周内,帮助企业品牌知名度提高50%,大大增强企业的行业影响力。 关于产品 在这个全新的时代,协同和连接是社会的主旋律,也是抓住用户需求的原动力。 智能企业门户,通过企业联盟和商圈,帮助打通产业上下游,建立企业和企业之间的连接,拓展企业产品的销售渠道、业务渠道。同时,通过智能产品的展示,产品可以统一在应用市场中进行购买,发挥了集中采购和销售的优势,避免产品库存积压。 关于设备 中机十八大架构产品的智能设备平台,以自动化集成工艺理解为沉淀,以信息化为新的突破口,能够实现对天恒电气生产设备的远程诊断,远程监控,远程维护和未来的预防性维护功能,实现设备的数字化运营,避免在生产过程中的耗损,维修费用降低到原来的70%,生产效率提高45%,大大增强了天恒电气企业在同行业市场上的竞争力。 在应用了一系列中机新时代提供的产品后,新乡市天恒电气科技有限公司摆脱了传统时期的窘境,走上了全新的发展模式,目前业务已经遍及全球。 中机助力社会智能升级 当眼前是一片红海,企业需要做的是,开辟属于自己的蓝海市场,才有可能获取丰厚的利润,在未来的道路蒸蒸日上。 中机新时代研发的十八大产品架构,从个人、企业、行业、社会多个层面,为个人进化提供智能路径、为企业上云提供产品支持、为行业开拓蓝海市场提供有效保障、为未来社会的智能升级、改造提供有力支撑,帮助个人、企业迎接新时代的挑战。
  • 新乡市强胜减速机厂引领电机设备行业加速企业上云
    党的十九大报告指出,我国经济已由高速增长阶段转向了高质量发展阶段,要推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合,培育经济新增长点、形成新动能。智能时代的企业迎来前所未有的机遇,2018年,工业和信息化部、国家发展改革委印发《扩大和升级信息消费三年行动计划(2018-2020年)》,提出推动信息消费纵深发展,到2020年信息消费规模达到6万亿元,年均增长11%以上,加快补齐发展短板,释放网络提速降费红利。 新乡市强胜减速机厂作为新时代经济“中国梦”践行者,为了更好地推进企业进入高质量发展时代,响应政策需求,加快了企业上云脚步,力图在新的一轮竞争中,占据市场高地。 新乡市强胜减速机厂 新乡市强胜减速机厂座落于交通便利的河南省新乡市和平大道南23号,公司有近20多年的生产历史,是集研发设计、生产制造和销售各类减速机的专业化公司。 公司拥有雄厚的技术力量,大型先进精良的生产加工设备,采用了新工艺和的检测设备,成功开发了蜗轮减速机、蜗轮蜗杆减速机等十大系列上万种规格的减速机,广泛应用于冶金、矿山、钢铁、起重、船舶、水泥、化工,食品、制药、造纸等机械工业各部分的减速装置。 随着时代日益增长的新的需求,目前企业部分业务已经无法适应时代的发展,为了摆脱现今的发展瓶颈,改善企业业务,新乡市强胜减速机厂与中机新时代展开合作,强强联合开启了企业上云之路。 中机智能产品助力企业上云 像大多数传统企业一样,企业现阶段缺乏品牌意识,没有自己宣传官网;此外,企业办公流程均为纸质单据流转,没有形成数据网络;信息化建设较为薄弱。为了加速中国智能制造的建设,助力新乡市强胜减速机厂的智能化转型,中机集团根据对新乡市强胜减速机厂的调研结果,全面对新乡市强胜减速机厂业务的顶层设计梳理,分析并根据调研结果点对点对企业所存在的问题进行解决实施,基于独家研发的guru智能架构技术,为其搭建了智能企业门户平台,通过企业信息的展示,帮助实现企业立体化营销,实现数字化的运营理念,提高信息化水平,在智能时代开辟全新的转型路径。 由于高端设备投入不足,工艺水平存在较大差距;缺乏高端人才和技术团队,行业创新能力欠佳等,中机集团通过设备平台,实施监控电机设备数据,在第一时间知道设备的运行情况,实现对设备的远程诊断和维护。减少设备的磨损和消耗,提高设备的使用效率,为智能化改造提供强大数据支撑。 为解决企业信息化程度不足问题,中机集团为新乡强胜减速机厂制定了以用户为中心,搭建各种信息平台,告别了应用系统“信息孤岛”时代,结合“互联网+”建立起的基于用户和数据在各传统产品线的共享、共用,衍生出新的商业模式,为企业布局新产业发展注入更多新的活力,提高了有力的技术支撑。
  • 优特电力企业上云
    新乡市优特电力设备有限公司是集电力设备研发、制造和销售、服务的现代化科技型企业。公司拥有一批优秀的专业技术和管理人才。先后为电力能源。交通水利、石化治金、铁路运输、及建筑等行业提供了大量优质、绿色、节能的电力设备,深受专家和客户的好评。 经过实地拜访之后,中机的上云专家去工厂实地调研,目前新乡优特电力业务经营比较好,同时也发现有几方面问题需要改进。例如新客户的挖掘。企业订单都是来自于老客户,电力行业竞争日益激烈;随着智能时代的发展,配电柜售后服务成本偏高、维修效率低。 公司与中机新时代积极达成合作,在前期的沟通交流中,中机新时代为其构建了一整套顶层设计。通过系统的、统筹的、自上而下地对新乡优特电力的所有业务进行了全生命周期业务梳理,包括生产管理、质量管理、仓储管理、决策分析、产品管理、销售管理等工作事项。 企业上云  中机助力 2018年10月12日,新乡优特电力和中机新时代有限公司正式签订上云服务合同。 针对新乡优特电力现有问题,中机的上云专家多次进行企业调研,并用中机特有产品智能三宝中的智能企业门户基础架构为支撑,为新乡优特电力搭建官方网站并开通智能商城店铺,将企业现有产品、文化及公司特色案例等进行展示。
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    什么样的公司喜欢招“转行者”?
    首发于“人神共奋(ID:tongyipaocha)”微信公众号 职场工作三五年,转行是一次改变人生的重大机会 前年我写的文章《转行真的要“穷三年”吗?》,讲述了我在第一次转行过程中的艰难与纠结。从读者的反馈来看,从70到80再到90后,转行的心理一代比一代坦然。 最近看的一份资料,证明了我的想法: 所以,在那篇文章写了一年之后,我觉得有必要重新审视一下我当初的观点:越来越多的迹象表明,对于大多数工作三五年以内的职场人而言,转行是这个时代给予你的一次重大人生机会。 更何况,很多公司本身业务已经不是那么清晰了。有一次同学的聚会,聊到现在所在公司的新业务,有人统计了一下,发现大部分公司新业务都有跨行业发展的趋势,很多人因此“被转行”。 此外,员工晋升到管理层后,也是一种“向管理的转行”——就算你打算长期在一家公司,也要做好“被转行”的准备。 转行的道路上有“三座大山”:专业障碍、薪酬不衔接、心理不适应。后两者是心态问题,能不能克服取决于你的决心有多大,只有“专业障碍”才是转行者和用人单位都会去考虑的客观问题。 我们不妨换一个视角,跳出“我该不该转行”的问题,站在招聘者的角度,想一想他们为什么要招一个“有职场经验、没有专业经验”的转行者——因为用人单位招你的理由,常常也是你转行的理由。 2/4 用人单位在什么情况下需要“转行者”? 可以把企业的招聘需求按紧急程度分为两类,一种人是一招到马上就能上手用的,这些通常是由于人员流动导致的职位空缺,肯定是要招有专业经验的。 另一种是由于业务发展过快导致的人手不足、职位拆分、以及企业补充人才储备,这种招聘需求,虽然也是专业度优先,但允许有一定的磨合期,新人和转行者都是有机会的。 唯一的问题就是,为什么用人单位要放弃有专业经验的熟手、或者放弃白纸一张又便宜的职场新人,用“有职场经验、没有专业经验”的转行者呢? 我们首先看一看转行者相对于新人而言的优势。 以前的新人培养模式是这样的:在大学里知道了很多专业知识,在职场新人阶段,先是模仿和观察前辈们的工作,再把学过的专业知识和眼前的具体工作场景对应起来。 虽无专业经验,但具备专业知识储备,这就是新人的优势。 但近二十年,几乎所有的行业都受到了互联网的冲击,影响大的行业,从业务、市场,到工作模式、组织结构,都发生了颠覆性的变化,从老板、管理者到底层员工都需要时刻保持学习的意识,才能跟着上变化。 这里所说的学习,不是培训,不是八小时以外的充电,而是“干中学”——“在职场实践中学习”的能力。 知道“如何学习”,比“已经学过”更加重要,“Know How、Know Why”比“Know What”更重要。 相比之下,有职场经验的转行者已经有过一次“干中学”的经验,更擅于“Know How、Know Why”的思维方式,而且,转行下决心不容易,转行者通常也拥有更强烈的学习意愿。 所以,在那些变化很快,专业知识需要不断更新的行业,用人单位就有可能花稍微多一点的钱用“转行者”。 再看“转行者”相对于专业熟手的优势。 拥有专业经验的优势固然很多,但也有一个问题:锤子倾向——如果你有一把锤子,你会把所有的问题都当成钉子,不问三七二十一,上来就敲几下。可在行业变化剧烈的年代,很多以前用锤子能搞定的问题,现在都变了,得用螺丝刀、钣手了。 而应对“锤子倾向”的最好的办法就是“多学科思维”。就像查理芒格在《穷查理宝典》中说:如果一个人拥有多学科技能,也就是说,在掌握多种工具后,将会限制由于锤子倾向带来的认知倾向度。 一位管理者招进了一个没有任何专业背景的转行者,因为他觉得自己手下的那些“专业人士”常常陷入一些固定的工作套路,动不动就手一摊说“不可能”。 而他认为这位转行者身上有一种“没有条件,创造条件也要上”的“外行精神”,如果他能在一定时间内达到专业上的要求,那很可能是这个团队急需的“鲶鱼员工”;即使他不符合要求,毕竟部门里还有很多专业人士,也不会造成太大影响。 在一些需要复合经验的行业和职业中,没有专业经验的转行者就会有一定的机会。 当然,用人成本也是用人单位考虑的重要因素,同样的工作经验,转行者必须付出降薪的代价,这就是所谓的“转行穷三年”。 3/4 初级工作模块化的趋势 企业愿意用“转行者”,另一个原因是“初级工作模块化”的行业大趋势。 我一亲戚家的孩子,化工专业毕业,在一家外企干了两年后,转行进了入一家著名的少儿培训机构当数学老师。 我很好奇,人家为什么看中他。他自己也不明所以,我分析下来,有两个原因。一是他初中拿过全国奥数的名次,另一个原因,他当年是县里的高考理科第三名。 看来公司招人的逻辑是“让以前的学霸教未来的学霸”。这个逻辑打广告忽悠家长还行,用来教书育人,能靠谱吗? 我正想笑他将来要“误人子弟”,但看到他们公司的新教师培训资料、全套的教学标准规范,还有各种学生错误类型分析、教师管理考核办法,已经详细到老师的每一步动作都有具体的规范。 把老师变成流水线上的工人,好处是通过标准化来保证教学水准,这样可以招人范围就不限于有教学经验的老师和师范学院的应届毕业生,可以在校区规模快速扩张的同时,保证老师的供应。 对于员工而言,专业背景经验的要求下降,职业通用能力的要求自然就上升,包括能否完美地执行教学大纲、如何理解学生遇到的问题、如何与他们沟通、等等。一定的工作的经验使“转行者”在这个方面很容易赶上熟手。 此时,转行者甚至比专业熟手更有优势——有经验的老师往往有自己的一套教学方法,不太愿意适应学校的要求。 现在,随着中国经济进入存量竞争的阶段,运营成本的竞争越来越重要,很多公司都开始研究各种工作“方法论”,把“初级工作模块化”,但这种“快速催熟”的做法,一方面新人的职业素养跟不上,另一方面老员工对标准化又有抵触,对于转行者无疑是非常有利的。 4/4 行业收入差距将越来越大 转行的损失和风险,还可以通过“从收入低的行业转向收入高的行业”来弥补,因为经济发展越快,资源越不平衡,行业之间的差距只会越拉越大。 很多人说不要为了钱而转行,逻辑很丰满,现实却很骨感。下图是改革开放四十年来,不同行业的收入差距的变化,从1979年的2.17倍,扩大到现在的3.65倍,其中2005年曾达到过4.73倍。 也就是说,付出同样的工作时间(当然高薪行业的劳动强度也大一点),回报却是3到4倍。如果你的职业偏好差不多,同样的付出,为什么不做回报更高的行业呢? 为什么行业收入的差距会越来越大呢?这个趋势是否会在未来延续呢?我觉得会。 除了部分高薪行业有垄断因素外,像互联网、IT、金融这一类行业,竞争非常激烈,对劳动者的素质要求又很高,利润空间也大,三个因素叠加,就会造成这些行业不得不用高薪吸引人才加入。 所以它们对高素质的转行者也非常欢迎。 相反,大部分资源密集行业(原材料、农业、国防军工等),因为竞争力与人才的关系相对较小,或者行业竞争不激烈,管理层没有意愿主动提高员工的薪资。 激烈的竞争 、人的作用、利润空间,这是高薪行业的三大要素,也使得这些行业与其他行业的差距必然越来越大。 前一段时间发生的某航天研究所“发文追人”事件,背后折射出的国防科技人才收入低,正是这个行业缺乏民资竞争导致的。 再比如高薪的房地产业,虽然也是“资金资源密集型”行业,但由于资源大家都差不多,产品严重同质化,竞争激烈,所以人的因素对业绩的影响非常之大。 它还有一个特点——人力成本占总成本比重很小,不足3%,工资涨一倍,利润才下降不到2%。如果公司愿意请高一倍薪水的产品规划、营销团队,业绩很可能有天壤之别。 对于那些能力很强,却陷入低增长行业的人而言,不如放手一博,到那些竞争激烈、人的作用比资源的作用大、也有利润空间的行业去发展。 无论从个人兴趣,工作方法、还是行业发展的不平衡看,转行都不再是不安心本职工作,而是一件机会大于风险的正常选择。说不定未来,如果你的履历上没有转行的经历,反而被HR认为是没有进取心。
    2018-10-19
    杜丽君
    尤里奇最新发布:HR部门,变了!
    最近,尤里奇发布了最新的文章,他说: 对于如何构建人力资源部门的争论从未停止过。 过去,我们曾尝试去定义人力资源专业人员应当扮演的角色, 最后却发现要进行一个转变: 角色是次要的,更重要的是关系。 这一观念,跟跟家庭关系极为相似。 1 要学会建立关系而不是重塑角色 对于希望建立良好关系的家庭, 其成员需要学会建立互相归属、专注于之间的关系而不是角色。 我与我的太太在操持家务方面并不会运用职责分配矩阵(RACI)进行分析, 这听上去这确实有点儿傻, 我们两人融洽的关系是完成家务的保证。 设想在一个难以和睦相处的家庭中, 人们希望通过购买家电、沙发或是躺椅,以促进相互之间更好的相处, 同样, 就人力资源而言, 新的HR工具与技术也并不会如期望那样,促进人力资源部门的内部运营。 过去, 我们认为HR架构应当与业务战略与架构向匹配—— 针对很多情况下,因业务战略的多样性而采取的事业部制、网络组织、矩阵式、混合结构或战略联盟等组织形式。 我们曾提出了HR运营的“四角色模型”—— 专注于技术驱动下事务处理能力的服务中心、 具有深厚HR知识与卓越洞见的专家中心、 运用HR实践&服务交付业务需求的HR多面手, 以及制定总体政策的企业人力资源领导者。 现在, 对于旨在交付更多价值的HR运营模型, 当诸如令HR架构与业务战略及架构相匹配等基础性的角色需求被满足后, 或许我们也应当给予“关系”更多的关注。 2 6条关系管理原则 助力HR运营 对于如何在朋友、夫妇、家庭及社区之间建立良好的关系, 已经有诸多学者开展了极为广泛的研究。 例如,John Gottman,关系建立与管理方面的学者, 对何种婚姻会长久持续进行预测时,已经能够实现超过90%的准确率。 结合John及其他关系管理方面的研究,我提出了以下6条原则, 一旦运用,将在角色的争论之外对HR运营模型大有裨益: 1. 共享目标 在HR领域,每一种角色都具备独特的专业知识—— 服务中心(SSC)需要技术驱动下的运营效率、 专家中心(COE)需要专业领域的HR洞见, 下沉至业务的HR(BP)则需要业务视角与业务语言。 然而,真正的挑战则在于寻找统一的目标, 以将这些HR的不同部分融合成为更为强大的整体, 这一统一的目标可能是更佳的业务绩效表现(战略性人力资源),员工福利,或是不断提升的客户与投资者价值(由外而内的人力资源)。 2. 尊重差异 显然,HR运营模型的不同角色专注于不同的人力资源活动—— SSC强调标准化、一贯的、具有成本效益的服务; HRBP根据不同的业务需求设计出定制的人力资源解决方案; COE定义出实现业务目标所需要的人才、领导力与企业文化标准与要求。 当这些不同的团体彼此尊重、关注正确的事情而非过失、 积极响应彼此的影响力,他们将更能建立起超越其独立角色的良好关系。 当彼此间的差异得到尊重, 由于从紧张关系中消除了冲突、从不同意见中消除了乖戾、 从交流对话中消除了贬损,异议也将变得积极而不再负面。 由于HR运营模型中的每一个团体都为总体目标贡献着独特的价值,它们也成为了彼此真正的“伙伴”。 3. 管理、接纳与连接 在HR领域,我们很可能会错误地假定人力资源各部分之间的关系是融洽且不存在问题的。 但更为现实的情况则表明过程远比措施本身重要。 例如,由于时间的推移决策权会发生变化, 因而“管理决策权”并不是当前由谁来决策, 而是知晓由谁做出决策的过程。 当HR运营职能的不同部分能够专注于创建成长性思维, 他们将更少担心什么是正确答案,而致力于掌握协商与沟通的技巧。 冷静、关爱并富于好奇心的对差异进行管理,将有助于HR各部分间关系的建立。 4. 关照他人 在人力资源部门,HR运营模型中的不同团体应当相互关照。 每一个团体都应当对彼此及时准确地完成各项人力资源工作充满了信心—— 应当信任COE不会只是给出冷冰冰的答案、 而是通过协作以发现创新性的解决方案, HRBP也能够准确诊断组织中现存及潜在的业务问题。 由于每个专业模块&领域(的团体)都是能够预测、 可以信赖、随时待命、平易近人且高度一致的, 人力资源职能内部也将建立起极佳的信任。 不同团体需要了解各自的绩效指标情况,并因彼此取得的成绩而感到高兴; 此外,由于目标是彼此的团结而非孤立,也将在沟通交流时用“我们”来替代“我”。 5. 分享经验 任何关系之中都会出现状况。 在HR运营模型中,很容易将成员陷入其所在的模块之内, 但跨团体的合作将会令个体工作更加有益与高效。 此类的协作可能意味着从COE到HRBP的岗位轮换、 团体之间分享问题或庆祝成功的部门会议、 各个HR团体所组成的矩阵式项目团队, 或是能够快速参与HR项目投标的非正式联系人信息。 此外,当HR运营模型内部出现状况时, HR需要且应当展现情绪上的自信,承认问题并寻求联合解决方案, 而非责备、抱怨或掩盖问题。 6. 共同成长 人力资源部门需要从过去的经验中持续学习。 与HR成就有关的故事恰恰展现了人力资源部门不断进步的历程。 有时,他们可能未能意识到自身取得的进步,但对于历程的陈述应当成为未来成长的基础。 当人力资源部门聚焦于持续交付业务价值的共享目标、 当差异性受到广泛尊重、当权力受到有效管理、 当团体之间相互关照、当HR专业人员间分享时间与热情, 人力资源将很可能收获持续的成长。 因此,对于交付真正价值的HR运营模型,HR的角色的确重要。 家庭需要代表其生活方式的房屋,而关系则意味着更多。 一个精良的组织架构无法保障HR运营模型的高效, 正如一栋漂亮的房屋并不能保障家庭关系的和睦。 尽管单个角色必不可少,但彼此关系却更加重要。 既然我们已经对职能模型有了深入的理解, 或者现在正是讨论HR运营模型应如何专注内部关系建立的恰当时机
    2018-10-19
    杜丽君
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    商业银行风险管理中的人力资源因素
    作者: 中机商城(商城)
    简介:

    风险管理是商业银行永恒的话题,每一家银行都将风险管理放到首位,一切以风险管理为中心,任何一笔业务不同通过风险审批,就不可能开展。研究银行风险管理的学术专著简直是汗牛充栋,探讨从各种技术上去解决银行风险管理问题,并且也发展出了各种新的风险管理工具。遗憾的是,各种风险管理工具都各有缺陷,难以从根本上解决银行风险管理问题。不良资产依然是威胁银行生存的最关键因素。

    在所有的风险管理工具中,忽略了一个关键因素,就是人在风险管理中的关键作用。

    一、众所周知,银行是现代服务型企业,通过给客户提供综合性的金融服务来获得价值。在为现代服务企业,营销、运营、人力资源管理是企业最核心的经营管理活动,企业需要围绕客户建立一套合适的营销管理体系、运营管理体系和人力资源管理体系,形成一套具有核心竞争力综合的经营管理体系。企业的核心竞争力就体现在营销管理、运营管理、人力资源管理有机结合,满足客户个性化需求。其中人是银行核心竞争力中最具有创造性的因素,银行成长发展离不开人的创造性。在中国,银行业属于垄断行业,开办银行必须获得经营牌照,但是在中国银行的经营牌照很难获得,好多企业获得银行牌照往往会受到明的法律法规限制和暗的行业潜规则。在这样一个受保护的行业中,有的银行在杰出领导人的带领下,获得了超常规发展,而有的银行却勉强跟得上中国GDP的发展,有的甚至还濒临倒闭。在中国这样一个飞速发展的经济环境中,不同银行经营业绩好坏,完全取决于人的因素。

    二、银行及金融专家,创建了好多种风险管理工具,期望从多方面开展风险管理,使银行风险可控。实际情况却是银行的各种风险事故层出不穷,有的甚至因为个别员工违规操作导致银行破产,最终被其他银行收购。创建于1793年的巴林银行,由于其新加坡分行的一个交易员违规操作,于1995年将银行带入了万劫不复的地步,最终破产被荷兰国际集团收购。巴林银行的破产不在于风险管理工具无效,关键在于人员配备破坏了银行的内控体系,相应的监督人员由于种种原因,也没有发现交易员里森的违规操作。再精妙的风险工具也需要通过人来实现,如果不能调动人的积极性,让让去主动、尽心尽力地监控风险,那么风险管理工具就是无效的工具。如果能够调动人的积极性,让外在的压力转换为员工自我的压力,即使风险管理工具稍差一点,也不会出很大问题。以现有信贷管理标准看,中国的农村信用社管理很落后。在改革开放之前和改革开放后的一段时间里,中国农村信用社发贷款都是上门服务,信贷员包里装着钱、凭证,直接到农民家里添凭证,放贷款、结算,这一切都是信贷员一个人,但是中国农村信用社并没有发生巨额的不良贷款。这除了外在环境外,信贷员没有私心杂念,一心为公的思想境界保证了高质量贷款。


    三、人是否能够真正认识到风险,风险管理中人对风险的认识要从四方面看:

    1、人能不能认识风险,这是一个员工专业能力问题。银行最大的风险来自于企业,但是银行识别企业中的风险很困难。银行作为出借资金方,了解借贷人的信用状况是理所当然的。为了更好地了解企业偿债能力,银行开发出了调研信用风险的工具,但是这种信用风险工具具有一定复杂性。抛开这种信用风险分析工具的合理性不谈,银行的客户经理、风险管理人员是否能够很好地应用这一工具,就有待进一步研究。单个客户经理、风险管理人员能够很好地应用这一工具可能不少,但是在中国银行业内,能够真正利用这一风险管理工具的人,可能难以满足银行业的需要。2009年中国银行业不良贷款率大幅度下降,全国平均水平低于2%,远低于国际公认的5%的标准。这一结果更多地是因为快速发展的中国经济让各行各业都有一个很好的经营效益,银行只不过坐了顺风车。其次,中国银行业竞争不充分,银行只选择向大型企业、中型企业发放贷款,广大的中小、小微企业没有获得贷款。银行业目前选择的客户属于相对优良的客户,在外部经济环境继续保持快速发展的状况下,这类型企业不会出问题。中国银行业风险管理水平有所提升,但是目前呈现出来的成果未必是中国银行业真正的水平,中国银行业沾经济环境的光了。

    2、人愿不愿认识风险,这是一个态度问题。银行业依赖客户经理开拓客户,并对客户经理提出了很高的业绩考核指标。客户经理的收入紧密地和个人当期业绩挂钩,调动了客户经理提升业绩的积极性。客户经理是真正接触银行的客户最主要负责人,银行对借款企业的风险认定完全依靠客户经理。客户经理要认真审查借款企业风险状况,将企业风向状况向银行报告。如果借款企业的风险过高,银行将拒绝贷款,客户经理的不到业绩,辛苦半天将一无所有,没有业绩的客户经理将没有收入。

    如果客户经理将高风险客户引入到银行,客户经理将会获得业绩,也会获得收入。由于风险滞后的因素,当风险来临的时候,客户经理的奖金已经到手,风险不会对客户经理造成实质上的影响,高风险客户带来的损失银行承担了。

    客户经理认真审查客户的风险状况将被惩罚;隐瞒风险因素,和客户站到一起会受到奖励。在这样的情况下,指望客户经理的行为和银行一致就很困难,客户经理为了自身的利益,当然会放宽标准甚至和客户联合,向上级营销,帮助客户获得贷款。

    任何企业都处于持续经营状态,相应的风险状况也在不断变化。如何及时了解企业经营状况,并及时反映到银行资产状况中。银行往往依赖客户经理检查贷款状况,贷款的安全性取决于客户经理是否尽心尽力。

    3、风险过程控制在组织内部通过人与人之间的协作完成。银行是一个组织,针对给客户的借贷业务,有非常明确的操作规程。在组织分工方面,有前台的客户经理负责调研一手信息,后台有专职审批、风险控制等一系列人员,在银行董事会层面也有风险管理委员会。在这层层把关的风险控制体系中,前台客户经理认识到风险,和后台的风险控制及其他管理人员的认识是否能一致,在认识一致的情况下,贷款才能成功发放出去,否则,前台的客户经理投入大量精力调研后上报的客户将被拒绝。

    沟通是企业内部最重要工作,借助信用风险管理工具,客户经理可以相对深刻地认识到企业的经营状况,并对贷款的风险状况及时向后台的风险控制人员汇报并获得认可,银行的风险控制人员也是借助同一套风险管理工具审核评估风险。在很多情况下,客户经理和风险控制人员之间往往会因为风险因素认同不一致而发生分歧。这种分歧也是银行内耗的来源之一。

    4、风险再评估中人的因素。银行对风险再评估,从整体上影响银行的信贷政策和经营绩效,也影响公众对银行的评价。目前采取的五级分类的贷款风险管理标准,各家银行之间的可比性有待考察。即使同一家银行,风险标准确认在各分支机构也比较难以统一。尽管有种种区别性因素,但是行业内习惯性地对比银行间经营绩效时,依然采用不良贷款率这一指标。对贷款风险认定不一致,有系统性问题,即各家使用的风险管理工具差距,但根本上是人的问题。银行业内相互间很透明,一家银行有一个超级利器能有效控制风险,短期内很快会在银行业内扩散。但是由于人与人之间的差异,以及各家银行对人力资源管理水平的差异,带来风险再评估中的差异。

    四、风险评价中,不同水平的人,风险控制能力不同,风险控制水平也不同。在商业银行风险管理体系、风险管理工具设计中,其基本假设是所有参与人员都是一样的,都能够按照要求履行职责。事实上不是这样的,由于个体差异,不同的人风险控制能力不同,即使同一个人,由于个人心情、态度不同,也会导致在评价不同客户时,不能维持相同或相近的风险控制水平。

    目前各家银行采用对客户进行信用评级,根据信用评级的结果决定是否给予客户贷款,利率是多少。这样的一个决策机制,在银行客户选择中往往会造成劣币驱逐良币的结果。对于一个风险管理能力较低的客户经理,存在将高风险客户引进到银行可能,也存在将低风险客户拒之门外的可能。在当前对客户经理低保障、高激励的管理机制下,客户经理将高风险客户引进到银行的可能性更大一点。由于竞争和低风险客户在市场上比较抢手,错误评价低风险客户,将导致低风险客户得不到贷款或以较高的利率贷款,这样将降低银行对低风险客户的竞争力。

    五、风险管理中最大问题在于信息不对称,而导致信息不对称的关键因素还是人。利用通信网络、计算机网络等一切实物媒体传递信息,完全没有失真,能够保证100%的把信息传递到目标地点。但是在由人组织成的企业中,信息传递失真就是普遍现象。由于人的因素存在,信息传递失真有多种情况。

    1、人的认识能力不足,很难真正认识到事物的本来面目。客户经理面对的各种类型企业,其本身的组织、运营很复杂,而且处于一个客户经理完全不熟悉的行业,短时间内让客户经理以及其他风险管理人员认识到客户的风险水平并决定是否放贷款,这对客户经理是很大考验。在客户经理之后负责审批的风险管理人员,需要依靠书面材料作出风险判断,对其的专业能力要求更高。

    2、有意识的误导。这里有两种情况,一种情况是客户为了获得贷款,有意识地误导客户经理,根据银行信用评级标准,将好消息传递给客户经理,并掩盖不利消息,让客户经理产生误判。另一种情况下是客户经理误导银行内部风险管控人员。由于银行激励机制的引导作用,客户经理有动力这样做,特别是对于新客户经理和长期没有业绩的客户经理,这种冲动的可能性更大。

    3、有意识制造信息不对称成本低,收益高。在银行和客户之间博弈过程中,界别客户恶意制造信息不对称和善意的信息不对称很困难。作为市场上平等交易的两个主体,银行没有理由也没有权力要求客户完全对银行坦白一切,是否能够获得真相取决于银行自身信息探查能力。对于客户来说,客户可以为其说出来的信息的真实性负责,但是客户不会对信息完整性负责。信息的完整性和真实性是揭开双反信息不对称的两项必不可少的要素,没有完整性,也很难保证真实性。同样的问题也存在客户经理和银行风险管控人员之间,客户经理为了个人业绩,有可能掩盖信息的完整性。

    事实上发现客户掩盖信息完整性和客户经理掩盖信息完整性同样困难,但是客户和客户经理掩盖信息完整性获益反倒很高。由于银行查证信息的完整性比较困难;查证有意识提供不完整的信息更困难;当发生法律纠纷时证明对方有意识误导并导致银行损失,基本上不可能。现实中由于被误导而通过法律手段获得赔偿主要因为真实性问题,从来没有因为信息不全而获得赔偿。

    4、人与人之间沟通产生的杂音。管理沟通既是一门涉及心理学、管理学和行为科学多学科的边缘科学,同时又是一门工作和生活的艺术。它建立于社会人际沟通基础之上,却又并非人际沟通的简单叠加。沟通中的杂音是有效沟通的最大障碍,严重影响沟通效果。沟通中杂音产生既有客观原因,又有主观原因。银行对客户信用评价结果在银行内部传递过程中,既有书面资料的沟通,又有口头沟通。在很多情况下,口头沟通的效果远好于书面沟通,但是决策的依据和追查责任的依据往往是书面沟通资料。误导决策的口头沟通杂音被排除在外。在很多情况下,决策者心理清楚由于口头沟通产生的杂音误导,但是缺乏机制对这种失误给予及时惩罚。

    人是风险管理中最大因素,这一点往往被风险管理专家所忽略。无论是在银行业中公认的《巴塞尔协议》,还是好多风险管理专著,都没有对这一因素给予足够重视。偶尔有专家提到人的因素,往往也仅仅是归因于绩效机制不当,没有形成一个良好的风险控制文化,缺乏一个系统的风险管理框架,来系统性地解决风险管理中人的因素。如何调动人的积极性,化不利因素为有利因素,需要理论界和实践中长期探索。

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